近年來，企業(yè)之間競爭加劇，出現(xiàn)了平均利潤率下降的傾向。在這種情況下，要想在競爭中取勝，要么從擴(kuò)大銷售增加銷售收入入手，要么從加強(qiáng)成本管理減少成本入手，因此，在當(dāng)今企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和競爭激烈的狀況下，對成本與費(fèi)用的分析顯得特別重要。為了在增加企業(yè)之間的競爭力，如何規(guī)范化環(huán)保施工，成了節(jié)約成本必不可少的環(huán)節(jié)之一。而環(huán)保項(xiàng)目現(xiàn)如今有7種工程承包模式，并且這些模式都有各自缺點(diǎn)，改善或優(yōu)化這些模式的缺點(diǎn)，從根本上找出不足，解決問題，可保證高水準(zhǔn)環(huán)保項(xiàng)目施工，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約成本。

環(huán)保項(xiàng)目的7種工程承包模式

1、工程總承包(EPC)模式：總承包商對整個項(xiàng)目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險(xiǎn)，總承包商為了降低風(fēng)險(xiǎn)獲得更多的利潤，可能通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案來降低成本，可能會影響長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量；

2、項(xiàng)目管理承包（PMC）模式業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大；

該模式通常適用于：項(xiàng)目投資在1億美元以上的大型項(xiàng)目；缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國家和地區(qū)的項(xiàng)目，引入PMC可確保項(xiàng)目的成功建成，同時幫助這些國家和地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平；利用銀行或國外金融機(jī)構(gòu)、財(cái)團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項(xiàng)目；工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項(xiàng)目。

3、設(shè)計(jì)-建造（DB）模式：對最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)控制能力較低；設(shè)計(jì)對工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響，在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)；質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設(shè)計(jì)質(zhì)量有較大影響；時間較短，缺乏特定的法律、法規(guī)約束，沒有專門的險(xiǎn)種；

4、平行發(fā)包（DBB）模式：項(xiàng)目周期較長，業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工方分別簽約，自行管理項(xiàng)目，管理費(fèi)較高；設(shè)計(jì)的可施工性差，工程師控制項(xiàng)目目標(biāo)能力不強(qiáng)；不利于工程事故的責(zé)任劃分，由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多索賠多等。該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項(xiàng)目和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。中國目前普遍采用的“項(xiàng)目法人責(zé)任制”、“招標(biāo)投標(biāo)制”、“建設(shè)監(jiān)理制”、“合同管理制”基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。

5、施工管理承包（CM）模式：對CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高；

分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)可能較高；CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同范本要求比較高。

6、建造-運(yùn)營-移交（BOT）模式：在特許權(quán)期限內(nèi)，政府將失去對項(xiàng)目所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制；項(xiàng)目前期過長且融資成本高；可能導(dǎo)致大量的稅收流失；可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營；在項(xiàng)目完成后，會有大量的外匯流出；風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偛粚ΨQ等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險(xiǎn)，卻承擔(dān)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，如利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)等。

7、公共部門與私人企業(yè)合作模式（PPP）：對于政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任，增加了政府的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)；組織形式比較復(fù)雜，增加了管理上協(xié)調(diào)的難度；如何設(shè)定項(xiàng)目的回報(bào)率可能成為一個頗有爭議的問題。

工程項(xiàng)目成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，只有搞好工程項(xiàng)目成本控制才能完善現(xiàn)代企業(yè)制度，使成本控制管理科學(xué)化。

企業(yè)在實(shí)際工作中主要存在問題

1、項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱。許多企業(yè)沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費(fèi)用的歸集與分配不配比，實(shí)際成本與預(yù)算成本不對應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要。

2、成本管理流于形式，制度約束不到位。一是不能嚴(yán)格按組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求，計(jì)價(jià)時反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

3、全員成本意識差。領(lǐng)導(dǎo)對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強(qiáng)，不惜以提高成本為代價(jià)爭創(chuàng)名優(yōu)工程；員工由于責(zé)任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細(xì)算，損失浪費(fèi)較為普遍。

項(xiàng)目成本管理的對策

1、投標(biāo)環(huán)節(jié)的成本管理應(yīng)做好三個建立

a)建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制。對建筑市場上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析，分清項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價(jià)值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費(fèi)。

b)建立投標(biāo)報(bào)價(jià)壓價(jià)預(yù)警機(jī)制。以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報(bào)價(jià)中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價(jià)最大降低幅度。造價(jià)最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測算的管理費(fèi)指標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)問題。

c)建立行之有效的投標(biāo)工作績效考核制度。結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度預(yù)算，對其實(shí)行可控管理，并專設(shè)科目實(shí)行明細(xì)核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支；對投標(biāo)費(fèi)用實(shí)行與項(xiàng)目總價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對投標(biāo)人員的獎罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項(xiàng)目的利潤水平相掛鉤，中標(biāo)項(xiàng)目的利潤水平依照項(xiàng)目評估結(jié)果確定。

2、按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則做好項(xiàng)目評估工作

企業(yè)要以國家預(yù)算定額為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)管理水平，按科學(xué)合理、平均先進(jìn)的原則編制本企業(yè)的施工成本定額，作為本企業(yè)成本管理的指導(dǎo)文件，并以此為依據(jù)進(jìn)行項(xiàng)目評估。

按分部分項(xiàng)工程編制項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算，測算項(xiàng)目盈利水平，然后依據(jù)評估結(jié)果并綜合考慮其他因素簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任合同，明確利潤指標(biāo)、其他指標(biāo)和對項(xiàng)目的考核、獎懲標(biāo)準(zhǔn)。

項(xiàng)目目標(biāo)利潤計(jì)算公式如下：項(xiàng)目目標(biāo)利潤＝目標(biāo)總收入－稅金－目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算總額。

項(xiàng)目目標(biāo)利潤是項(xiàng)目應(yīng)確保完成的效益指標(biāo)。由于項(xiàng)目評估結(jié)果僅僅是對項(xiàng)目效益的合理預(yù)期，在實(shí)際工作中可結(jié)合項(xiàng)目類型、投資性質(zhì)等因素，在目標(biāo)利潤之外酌情確定項(xiàng)目可爭取的效益指標(biāo)，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。

項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的編制是項(xiàng)目評估的中心環(huán)節(jié)，應(yīng)遵循以下方法：工、料、機(jī)直接費(fèi)按施工成本定額計(jì)取，其中主要材料當(dāng)?shù)貙?shí)際價(jià)格與定額單價(jià)不符的按實(shí)核定價(jià)差，人工費(fèi)單價(jià)和機(jī)械臺班單價(jià)現(xiàn)場實(shí)際與定額差別較大時應(yīng)予以合理調(diào)整。其他直接費(fèi)按定額直接費(fèi)和相關(guān)系數(shù)計(jì)取。現(xiàn)場管理費(fèi)根據(jù)現(xiàn)場合理的需要采用零基預(yù)算的方法編制。

在編制過程中要充分考慮現(xiàn)場有利條件和不利因素，包括重點(diǎn)難點(diǎn)工程、材料供應(yīng)及價(jià)格漲跌、水電供應(yīng)等因素對施工成本的影響，以及施工組織設(shè)計(jì)優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新帶來的效益提升，使評估結(jié)果真正體現(xiàn)公平合理、平均先進(jìn)的原則。

在項(xiàng)目評估中應(yīng)注意三個問題：一是本企業(yè)無定額、依照部頒有關(guān)定額實(shí)施評估的，必須注意評估依據(jù)的一致性。二是項(xiàng)目評估要兼顧國家和股東利益，充分考慮項(xiàng)目對國家和職工應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)，不得為片面提高評估效益指標(biāo)而降低有關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，侵害國家和職工的利益。三是項(xiàng)目評估結(jié)果雖屬企業(yè)秘密，但應(yīng)保證一定范圍內(nèi)的透明度，以便得到充分的理解和有效落實(shí)。

3、施工生產(chǎn)環(huán)節(jié)應(yīng)抓好五個必須

a)必須根據(jù)項(xiàng)目施工生產(chǎn)組織的特點(diǎn)和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費(fèi)用中心，以此作為成本費(fèi)用歸集、考核的對象。工程項(xiàng)目實(shí)行分包的，分包作業(yè)隊(duì)視同成本中心單獨(dú)核算。成本中心、費(fèi)用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內(nèi)容與程序，避免出現(xiàn)控制真空。

b)必須對項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算按可控性原則二次分解到各成本中心、費(fèi)用中心，作為對各成本中心、費(fèi)用中心考核和獎懲的標(biāo)準(zhǔn)。上級成本中心、費(fèi)用中心與下級成本中心、費(fèi)用中心以經(jīng)二次分解后的責(zé)任成本為依據(jù)簽訂目標(biāo)責(zé)任合同，實(shí)施考核、獎懲。分包作業(yè)隊(duì)責(zé)任成本必須依合同價(jià)包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業(yè)主認(rèn)可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。

c)必須定期對各成本中心、費(fèi)用中心執(zhí)行責(zé)任成本的情況進(jìn)行分析、考核與獎懲。通過分析發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。

d)必須建全管理制度、施工現(xiàn)場管理制度、合同管理制度、工作業(yè)績考核與獎懲制度等，并在實(shí)際工作中嚴(yán)格執(zhí)行，為項(xiàng)目規(guī)范、有序、高效地施工和完成項(xiàng)目評估指標(biāo)做好制度上的保證。

e)必須加強(qiáng)上級業(yè)務(wù)部門對項(xiàng)目成本管理工作的檢查、指導(dǎo)和監(jiān)督。重點(diǎn)包括目標(biāo)責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行情況以及項(xiàng)目各項(xiàng)管理活動遵循成本效益原則的程度。發(fā)現(xiàn)成本管理中的不規(guī)范行為，及時提出糾正措施和改進(jìn)意見，避免企業(yè)遭受更大的損失。

4、建立系統(tǒng)的成本分析機(jī)制

平時項(xiàng)目核算人員應(yīng)按月做好原始資料的收集和整理，核算月度實(shí)際成本，并與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析，找出兩者的差異。并即使反饋到各個責(zé)任部門，采取積極的防范措施糾正偏差。

5、完工后的成本考核與獎懲

a)項(xiàng)目完工后要及時進(jìn)行竣工審計(jì)。要以目標(biāo)責(zé)任合同中確定的各項(xiàng)指標(biāo)為依據(jù)，逐項(xiàng)核實(shí)、對比、分析，精確計(jì)算各項(xiàng)考核指標(biāo)，客觀地進(jìn)行審計(jì)評價(jià)，為項(xiàng)目績效考核提供依據(jù)。

b)根據(jù)審計(jì)結(jié)果兌現(xiàn)獎罰，并對項(xiàng)目遺留問題作出處理。剩余財(cái)產(chǎn)物資作價(jià)變賣或轉(zhuǎn)場使用，退場設(shè)備性能應(yīng)恢復(fù)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，后期債權(quán)債務(wù)應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)清理，對于項(xiàng)目遺留問題要抓緊時間追蹤處理，以防久拖不決，給企業(yè)留下懸案，造成不必要的損失。

正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

因此，項(xiàng)目成本管理是建筑企業(yè)管理的一個重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法，是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。優(yōu)勝劣汰是競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須若練內(nèi)功，采取各種措施降低項(xiàng)目成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理必須更加關(guān)注項(xiàng)目成本管理，才能使項(xiàng)目成本管理方法更完善、更加科學(xué)。

總結(jié)

施工項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在實(shí)際運(yùn)用時需要靈活掌握，實(shí)際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的管理方法都有差別，但不管怎樣都是施工企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個施工企業(yè)為之奮斗的共同點(diǎn)，這就需要在實(shí)踐中不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項(xiàng)目成本降低目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而作為企業(yè)只有不斷深化管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，嚴(yán)格成本否決，實(shí)行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢，擺脫困境，方能實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。